短短三年时间，云南农垦集团有限责任公司营业额就从多年徘徊在20多亿元，跨越到了150多亿元，利润增长近10倍，职工收入年均增长两位数。是什么力量推动一个有60多年历史的老国有企业在短时间内焕发青春活力，实现快速发展？回答就是深化改革的力量。
2014年实施政企分开后的云南农垦集团，面临内部人心不稳、干部职工信心缺失、经营体制机制不顺等一系列重大问题，在省委、省政府的坚强领导下，在省国资委大力支持下，集团党委坚持以改革促发展，以发展深化改革的思路，迅速将此前政企不分的云南农垦集团推向了市场经营主体的轨道，开启了集团改革发展的序幕。
“当务之急是要在最短的时间内统一集团内部思想，恢复干部职工的信心。”云南农垦集团党委书记、董事长陈祖军深有感慨地对记者说，能否打赢国企改革攻坚战在于人心向背，“干部职工凝心聚力是推动企业深化改革的核心动力。”面对问题，云南农垦集团党委立足企业实际，结合发展形势，明确改革方向，勾勒出发展蓝图，逐渐点燃集团干部职工的希望之火，“目标提出来后能否兑现，直接关系到干部职工对集团党委的信任，对集团未来发展的信心。”陈祖军深知兑现承诺对于云南农垦集团改革发展的重要性，“我们不但按照这三年的时间节点兑现了所有承诺，就连政企分开前集团给干部职工的承诺也兑现了，集团干部职工的信心很快就恢复，改革合力也很快形成。”
改革有了方向，发展有了信心，云南农垦集团深化改革是打完了上半场，而继续深化改革实施方案及落实改革具体措施，才是考验集团党委“操盘”改革能力的下半场。据悉，刚刚政企分开的云南农垦集团在经营发展上面临着对农场下划后资产权属手续办理不完整，橡胶主业整合重组任务紧迫繁重、多元产业优势不明显、融资能力不足、财务成本高、人才队伍尚不适应发展需要、经营机制缺乏活力等诸多制约发展的瓶颈问题，新组建的云南农垦集团领导班子实事求是，从制度体系建设、完善集团内控机制等关键环节入手推进改革发展，“我们制定实施了125项管理制度，奠定了集团转型升级的制度基础。”陈祖军介绍，改制之初，云南农垦集团下属28家企业涉足横跨一、二、三产业，而经营状况则是小、散、弱，“更头疼的是，28家企业分设在多家银行有200多个银行账户，本来就不多的集团财力被严重分散削弱。”陈祖军说，作为市场主体，必须要用制度从内控机制上实现集团对下属企业管控全覆盖，实现集团管控的全流程，这样方能有效整合集团内部资源并实施风险管理。
政企分开半年后，云南农垦集团建立起了资金池管理平台，成立内部银行机构并正常运行，最终实现了资金集中、规范、高效管理，充分发挥出了资金的聚合效益，搭建起集团投融资平台。这一步改革的放大效应很快释放：在集团统一融资、统一授信、统一调配的作用下，有效解决了集团融资难、融资贵等难题。政企分开以来，云南农垦集团先后与8家银行签署了战略合作协议，银行综合授信额度达到600亿元左右。与此同时，运用债务融资工具、资产证券化、农业产业基金等多种融资方式进一步拓宽企业融资渠道，并于2016年3月底注册发行了7.5亿元中期票据，今年又成立了50亿元高原特色农业产业基金，启动了农垦电力公司上市的前期准备工作。
对于未来云南农垦集团的改革，陈祖军说，将按照国家对农垦改革的要求，推动垦区集团化、农场企业化，建立以管资本为主的农垦国有资产管理体制，立足发展实际，云南农垦集团确立了“聚胶兴农，报国惠民”的企业使命和“打造具有国内龙头地位和国际竞争力的现代农业企业集团”的愿景，制定了“打造一个投融资平台和发展壮大天然橡胶、高原特色现代农业、清洁能源、现代服务业、机械制造五大产业板块”的战略布局，提出了“到2021年，集团资产规模超过200亿元、营业收入超过300亿元，利润超过3亿元，确保进入中国企业500强，职工年人均收入超7万元，培育2家以上营业收入超过100亿元、利润超过1亿元的重点企业，形成支撑集团做强做优做大的优势二级企业集群”的奋斗目标。（记者李继洪）
